این مدل توسعه تیم مراحل مختلفی که تیم‌ها از ابتدای تشکیل تا تکمیل موفق پروژه طی میکنند را توصیف می‌کند و به نقاطی اشاره دارد که ممکن است باعث شکست تیم و پروژه شود.
مدل توسعه تیم چیست؟
در دنیای امروز که تغییرات سازمانی به سرعت طوفان رخ می‌دهند و روابط، از طریق ادغام‌ها و جداسازی‌های جهانی برای کاهش هزینه‌ها و ناتوانی سازمانها در پرورش و حفظ استعدادهای داخلی خود تغییر میکنند، هیچ گاه تضاد بین اعضای تیم‌های تازه تشکیل شده، بیش از این نبوده است.
برای حدود ۴۰ سال، مدل کلاسیک Bruce Tuckman برای مدیرانی که مسئولیت هدایت تیمی را برعهده دارند یا تلاش میکنند درون یک تیم کار کنند، آرامش و دیدگاه‌های جدیدی را به ارمغان آورده است و به اعضا اطمینان می‌دهد که تنها نیستند و ناراحتی از تضاد، بخشی طبیعی از سفر به سوی یک واحد موثر و لذت‌بخش است.
دکتر Tuckman این مدل را در سال ۱۹۶۵ ایجاد کرد و یک دهه بعد، عنصر پنجمی به نام «پایان» را نیز برای توصیف نحوه فروپاشی تیم پس از اتمام پروژه اضافه کرد. این مدل بخشی از آگاهی رو به رشد در خصوص وابستگی موفقیت یا شکست یک کسب و کار و روابط بین افرادش بود که توسط روان‌شناسان سازمانی آن دوره رهبری می شد. این مدل با مدل رهبری موقعیتی Hersey و Blanchard که به خوبی شناخته شده، هم‌خوانی دارد.
دکتر Tuckman ابتدا مدل FSNP را بدون هیچ تبلیغ یا پیش‌بینی از اینکه چقدر مشهور خواهد شد، در مقاله‌ای برای مجله Psychological Bulletin با عنوان «توالی توسعه در گروه‌های کوچک» منتشر کرد. کار او به توسعه بسیاری از جنبه‌های روان‌شناسی سازمانی کمک کرده است، بدون اینکه به این مدل اولیه اشاره زیادی داشته باشد. (او در حال حاضر استاد دانشگاه ایالتی اوهایو است). اما مدل FSNP به لطف زیبایی و کاربردی بودنش، به حرکت خود ادامه داده است.
این مدل توصیف می‌کند که چگونه اعضای تیم ابتدا دور هم جمع می‌شوند، خوش‌آمدگویی میکنند، مودب و کمی محتاط هستند، چگونه در حین تثبیت مواضع خود به تضاد فرو می‌روند، چگونه سرانجام مرزها و گاهی با دشواری مشخص می‌شوند و اگر همه چیز به خوبی پیش برود، چگونه تیم به مکانی از ثبات می‌رسد که می‌تواند به بهترین نحو از توانایی‌های ترکیبی خود استفاده کند.
مراحل مدل توسعه تیم
-
تشکیل
در این مرحله هر عضو تیم بر روی رهبر تیم تمرکز می‌کند، تنها راهنمایی و اقتدار رهبر را می‌پذیرد و با دیگران رابطه‌ای مودبانه اما دور نگه می‌دارد. در طی این مرحله، رهبر باید فردی گشوده و با اطلاعات دیده شود و آماده پاسخ گویی به سوالات بسیاری باشد که به سمت او خواهد آمد. مرزها، نقاط قوت و ضعف از جمله نقاط قوت و ضعف خود رهبر آزمایش خواهند شد. احتمالاً برخی از افراد به خاطر نحوه برخورد با آن‌ها در گذشته، بارهایی را حمل میکنند که ممکن است در صورت مثبت بودن تجربه‌شان به روش‌های قدیمی چنگ بزنند، یا در صورت آسیب دیدن از آن تجربه، دچار سوء ظن و بی علاقگی شوند.
نکته: زمانی که رهبر و اعضای تیم بر گوش دادن و همدلی با دیگران سرمایه‌گذاری می کنند، در آینده به خوبی به ثمر خواهد نشست. انتظارات و شرح وظایف باید به وضوح بیان شوند و رهبر باید الگویی از رفتارهایی باشد که می‌خواهد تیمش نشان دهد.
-
طوفان
این مرحله برای همه دشوار است. اعضای تیم بیشتر نگران تأثیرگذاری بر دیگران هستند تا پروژه‌ای که در دست دارند؛ آن‌ها می‌خواهند محترم باشند، با احساس ناکافی بودن مبارزه میکنند، به دنبال شناسایی افراد حامی یا تضعیف کننده خود هستند و بالاتر از همه به رهبر اثبات میکنند که برای تیم ارزشمند هستند. این زمانی است که ایمیل‌های کوتاه و تند نوشته شده در لحظه‌ی عصبانیت باید یک شب در صندوق پیش‌نویس باقی بمانند و در صبح روز بعد بازبینی و تعدیل شوند. خطر تشکیل گروه‌ها و یا انزوای برخی از اعضا وجود دارد، به ویژه در دوران امروز که تیم‌های مجازی در مکان‌های دور از هم کار میکنند.
نکته: هر عضو باید بر ارائه بازخورد مثبت و صادقانه به دیگران تمرکز کند، به سوی روابط پایدار پیش برود که در آن پیشنهادات به عنوان کمک‌دیده شوند نه انتقاد. از مسائل کوچک بگذرید و افراد را تشویق کنید تا هر کجا ممکن است به روش خود عمل کنند.
-
هنجارسازی
اگر تیم به مرحله هنجارسازی برسد، احتمالاً به نقطه‌ی مطلوبی دست یافته‌اند. متأسفانه، گاهی من با مدیرانی کار کرده ام که برای مدت ۱۵ سال در حال طوفان بوده‌اند، در کسب و کارهایی که موفق هستند اما به تدریج توسط تنش تخریب می‌شوند. اگر مرحله هنجارسازی میسر شود، زمانی هیجان‌انگیز برای همه است، زمانی که تصمیمات بزرگ گرفته و اجرا می‌شوند، ایده‌های جدید به واقعیت تبدیل می‌شوند، ریسک‌ها پذیرفته شده و شکست به عنوان گامی دیگر در مسیر موفقیت دیده می‌شود. اکنون دیگر نقش‌ها و روابط مشخص شده‌اند و افراد آزادند تا بر استفاده از توانایی‌هایی که با خود به تیم آورده‌اند، تمرکز کنند.
نکته: رهبران باید از سبک کوچینگ استفاده کنند و پیش از اینکه نظر خود را بگویند، از اعضای تیم بخواهند که راه‌حل‌های خود را ارائه دهند. تیم در مرحله هنجارسازی می‌تواند تجربیات و ایده‌های زیادی را ارائه دهد که اگر استفاده شود، می‌تواند زمان و انرژی رهبران را صرفه‌جویی نموده و زمان آن‌ها را آزاد کند تا بر افق وسیع‌تری مثل گسترش دامنه فعالیت از طریق شراکت‌های استراتژیک و برنامه‌ریزی جانشین پروری تمرکز کنند.
-
عملکرد
تیم اکنون مانند یک موتور قدرتمند با تمام چرخ‌دنده‌هایش در حال کار است. بسیاری از تضاد های سالم، از نوعی که به ساختار روابط آسیب نمی زند، با سرگرمی و طنز آمیخته است. موفقیت‌ها تقریباً به خودی خود ایجاد می‌شوند؛ رهبر و اعضای تیم یاد گرفته‌اند که بهترین خود را ارائه دهند و سپس از سر راه دیگران کنار بروند.
برای دریافت اطلاعات درباره نکات کوچینگی برای رهبری روزمره، کلیک کنید.
نکته: رهبر و اعضای تیم باید از مشارکت‌های دیگران قدردانی کنند و اطمینان حاصل کنند که اعتبار در جای درست داده می‌شود. این به همان اندازه تأیید اعتبار رهبر توسط اعضای تیم، صدق می کند. اگر کسی احساس کند که مشارکتش مورد توجه قرار نگرفته است، ممکن است کینه به دل بگیرد و این کینه در پروژه بعدی تأثیر منفی خواهد گذاشت و غلبه بر طوفان در آینده را دشوارتر خواهد کرد.
-
پایان
مرحله «پایان» درباره ایجاد حس خاتمه برای تیمی است که پروژه‌اش به اتمام رسیده است. اگر تیم به طور موفقیت‌آمیزی چهار مرحله اول را طی کرده باشد، ممکن است بین اعضا ارتباطاتی برقرار شده و احساس از دست دادن روابط وجود داشته باشد. افراد همچنین به گذشته نگاه خواهند کرد، مسیر طی شده را ارزیابی کرده و به نقش خود در کل تیم فکر خواهند کرد. نحوه مدیریت این مرحله می‌تواند تأثیر عمیقی بر تیم بعدی که هر عضو تیم فعلی به آن می‌پیوندد، داشته باشد. اگر سازمان به طور مداوم تیم‌ها را تشکیل و دوباره تشکیل دهد، یک حافظه فرهنگی جمعی شکل خواهد گرفت که بر اعضای موجود تأثیر می‌گذارد و تازه‌واردان سازمان نیز به آن جذب می‌شوند.
نکته: پایان، زمان قدردانی، شناخت دستاوردهای فردی، تأمل بر مسیر طی شده، نقاط عطف در طول راه و آنچه اعضا می‌توانند از تیم به آینده ببرند، است. اطمینان حاصل کنید که تمامی ذینفعان خارج از تیم از دستاوردهای جمعی و فردی تیم آگاه هستند.
